你知道嗎? 做對的事，比把事情做對更重要

管理貴在管好「員工的心」，而要管理好「員工的心」，領導者應如何領導無疑是特別重要的一個議題。但我在管理「人」時，卻發現在交辦工作的過程中，依員工所反應的行為，也會分為三個層次。

第一層次：我們沒做錯什麼。

第二層次：我們努力把事做對。

第三層次：我們做對的事。

其中，一般員工的素質落在第一層次及第二層次較多：我們又沒有做錯什麼，只是努力把事情做對。

但對公司組織而言，若員工能集中在第三層次：我們做對的事，才能對公司創造出更大的效能。

到底這中間的差異性在哪裡呢？

你是哪一個思想層次的員工？

先舉一個例子來說明，以寄信來看，老闆叫員工寄信，於是一般員工把信拿了，進郵局貼郵票寄出，便做完了。但我們一等一科技在訓練員工時，會回到「做對的事」的層次來思考整個做事的流程，因此身為一等一的員工會這樣思考：

1. 因為一樣要跑郵局，因此可以先詢問一下全公司有沒有郵件要一起寄送，來為公司解決重工的問題。
2. 先核對及檢視信封上的名字、郵地區號及地址是否正確。為公司減少錯誤成本的發生。
3. 把信寄出後，過二～三天會主動打電話確認對方是否有收到？內容有沒有問題？有沒有其他需求？為公司做好客戶關係互動，並從中尋找可能的商機，或即時排除可能發生的危機。

這才是一個成熟的員工應做的事情 — — 做對的事情。

但很多人卻會認為把信件送到郵局，寄出就沒有自己的事情了。這也沒錯，但只做對了一半，當然呈現的效率也會只有一半。

因此身為企業主或領導者，必須做的事情，就是想辦法將公司員工培養出「做對的事情」的邏輯思考。

思考對的事有個很重要的流程

我以這張圖為例。在科技業界，將工程師分為Junior Designer（基礎工程師）及Senior Designers（資深工程師）。

一般基礎工程師，在拿到客戶的需求後，只花少量的時間閱讀（Understand），便習慣地默默走回座位去花了很久時間，設計程式（Design），因為他希望寫出完美的Code，讓大家了解他的能耐。等完成後，再把程式交給客戶去做測試（Build）。結果往往發現程式本身很完美，但卻根本不是客戶要的需求。

這就是把事情做對（寫出完美的程式），而不是做對的事（客戶要的需求）。因為前面的Understand時間根本不夠，或不夠深入探討客戶的需求是什麼所致。使得就算後面的Design及Build很完美，結果還是得重寫做白工。

相對地，來看看一位資深工程師又會怎麼做呢？

他一定會花很多時間在了解（Understand）客戶需求，搞清楚客戶到底要什麼？等多方面確定後才開始寫程式（Design），而寫出來測試時（Build），也比較貼近客戶想要的需求，這才是做對的事。

這就是工程師研發的過程。如果你是企業主或主管，你會用哪一種人？當然是選Senior Designers（資深工程師），對公司的效益才比較大。而這樣的思考邏輯訓練，往往必須花費10年左右，基礎工程師才能變成資深工程師，在工作經驗中主動尋找更準確、更快速或有效率的方法去縮短工作流程。

網路有名的例子：一個人在工作崗位上工作好幾年，沒有升遷，薪水也沒有增加。後來公司又召募一位年輕的新人，工作資歷很淺，但沒多久卻升到主管職，讓那資深員工心理不舒服。於是跟主管講：我賣命那麼多年，卻升他，沒有升我，不服氣，想離職。

主管聽後要他先別離職，並表示公司中秋節送禮想送大閘蟹當禮盒給客戶，因此要求他去南門市場問看看。結果資深員工跑去詢問並回來報告主管說：「南門市場有賣大閘蟹。」就沒有下文了。

主管聽後，也沒說什麼，轉頭叫了年輕人進來，一樣問題請他去處理。半個小時後，年輕人回來答覆說：「南門市場有3家賣大閘蟹，其中二家賣得小，一家賣得大。因為賣送客戶，建議買小的，可以多隻，看起來比較體面。小的一斤600元，大的一斤1200元。一斤6支，含包裝800元，現在有貨，但最多可以提供幾斤。」

有沒有發現：為什麼年輕人可以升做主管，而資深員工還在原地踏步呢？

這就是思考邏輯的不同。而主管就是要養成員工思考的習慣：先做對的事情，而不是一頭栽入，先做再說。

這就是人的管理。